O ambiente organizacional contemporâneo apresenta
desafios constantes que exigem, além de planejamento estratégico, uma gestão
eficiente dos recursos humanos. Dentre os fatores que mais impactam o
desempenho organizacional, destaca-se a motivação, que pode ser
compreendida como um motor interno que direciona os comportamentos dos
indivíduos na busca por determinados objetivos.
No âmbito corporativo, a motivação transcende os
limites das práticas superficiais, como festas, dinâmicas recreativas ou ambientes
descontraídos. Embora esses elementos possam contribuir para o bem-estar, eles
não são, por si só, capazes de gerar engajamento sustentável nem altos níveis
de produtividade. Como o Texto I destaca, muitos gestores incorrem no erro de
confundir engajamento com motivação, acreditando que proporcionar
momentos de lazer resolverá, de forma automática, os desafios relacionados ao
comprometimento dos colaboradores.
Por outro lado, o Texto II oferece uma abordagem
mais robusta e teórica, ao apresentar a Teoria da Expectativa, proposta
por Victor Vroom, um dos pensadores mais influentes na área da psicologia
organizacional. Segundo essa teoria, a motivação é um processo racional e
consciente, no qual o indivíduo avalia suas próprias expectativas sobre o
trabalho, os esforços que deve empreender, os resultados que pode alcançar e as
recompensas que obterá.
Diante desse panorama, é fundamental compreender
que a motivação é um processo complexo, composto por três elementos
interdependentes: expectativa, instrumentalidade e valência. A análise
detalhada desses componentes permite entender como a motivação impacta
diretamente o desempenho e os resultados organizacionais.
1.
Expectativa: A Relação entre Esforço e Desempenho
O primeiro elemento da Teoria da Expectativa é a expectativa,
que se refere à crença do indivíduo de que seu esforço pessoal levará a um
determinado nível de desempenho. Trata-se de uma avaliação subjetiva, na qual o
colaborador analisa se possui as competências, habilidades, recursos e
condições necessárias para realizar uma tarefa com sucesso.
Por exemplo, se uma empresa exige que seus
funcionários dominem uma tecnologia específica, mas não oferece treinamento
adequado, é provável que os colaboradores percebam que, independentemente do
esforço que empreguem, não alcançarão o desempenho esperado. Isso gera um
enfraquecimento da expectativa, levando, consequentemente, à desmotivação.
Assim, a expectativa está diretamente ligada à
autoconfiança e à percepção de autoeficácia. Gestores que investem no desenvolvimento
das competências dos seus colaboradores — por meio de capacitações,
treinamentos, feedbacks construtivos e suporte adequado — aumentam
significativamente o nível de expectativa dos profissionais, criando um
ambiente propício para o surgimento de comportamentos produtivos e engajados.
Por outro lado, quando os funcionários percebem que
seus esforços não são suficientes para atingir os resultados esperados, seja
por falta de recursos, orientação ou clareza nos objetivos, a consequência
natural é a queda do comprometimento, do desempenho e, por fim, dos resultados
organizacionais.
2.
Instrumentalidade: A Relação entre Desempenho e Recompensa
O segundo elemento da teoria é a instrumentalidade,
que diz respeito à percepção do indivíduo de que seu desempenho efetivo
resultará em uma recompensa específica. Em outras palavras, trata-se da crença
de que existe uma relação clara e direta entre trabalhar bem e receber aquilo
que é prometido ou desejado.
Neste ponto, entram as práticas de reconhecimento,
valorização e meritocracia dentro da organização. Se um colaborador percebe
que, ao atingir suas metas, receberá um bônus, uma promoção, um reconhecimento
público ou qualquer outro tipo de recompensa, sua motivação tende a aumentar.
No entanto, se o ambiente organizacional transmite sinais de que os esforços
não são devidamente reconhecidos — como promoções que não seguem critérios
claros ou bonificações que não consideram o desempenho — a instrumentalidade se
rompe, e, como consequência, a motivação diminui.
É interessante perceber que a instrumentalidade não
se limita a recompensas materiais. Ela também abrange aspectos intangíveis,
como prestígio, status, reconhecimento social, desenvolvimento pessoal e
profissional. Portanto, para que a instrumentalidade seja eficaz, os gestores
precisam criar sistemas transparentes de avaliação de desempenho, além de
assegurar que as recompensas sejam entregues de forma justa e coerente com os
esforços realizados.
Quando os colaboradores percebem que o desempenho
não está necessariamente vinculado às recompensas, surgem sentimentos de
frustração, injustiça e desengajamento. Isso pode, inclusive, gerar impactos
negativos na cultura organizacional, alimentando o cinismo, a apatia e a
resistência às metas estabelecidas.
3. Valência:
O Valor Atribuído à Recompensa
O terceiro pilar da Teoria da Expectativa é a valência,
que corresponde ao valor subjetivo que o indivíduo atribui à recompensa
oferecida. Nem toda recompensa possui o mesmo peso ou significado para todas as
pessoas. O que é valioso para um colaborador pode ser irrelevante para outro.
Por exemplo, um funcionário pode valorizar mais um
plano de desenvolvimento de carreira do que um bônus financeiro imediato.
Outros podem priorizar horários flexíveis, qualidade de vida ou reconhecimento
social. Portanto, a valência depende diretamente das necessidades, desejos,
expectativas e momentos de vida de cada colaborador.
Este aspecto evidencia a importância de práticas de
gestão que sejam personalizadas e centradas no ser humano. Organizações que
adotam uma abordagem genérica, oferecendo recompensas padronizadas, correm o
risco de não impactar efetivamente a motivação dos seus colaboradores. Por
outro lado, aquelas que realizam escutas ativas, conhecem os perfis, as
aspirações e os valores individuais dos seus times conseguem oferecer
incentivos mais alinhados às reais necessidades, elevando a valência das
recompensas.
Além disso, a valência também pode ser influenciada
pela cultura organizacional e pelos contextos sociais. Em ambientes de alta
competitividade, por exemplo, recompensas financeiras podem ter maior peso. Já
em organizações orientadas para causas sociais, o reconhecimento simbólico, o
alinhamento com propósitos e o impacto social podem ter mais valor.
A
Interdependência dos Três Elementos
É importante destacar que os três elementos —
expectativa, instrumentalidade e valência — estão profundamente interligados. A
ausência ou enfraquecimento de qualquer um deles compromete todo o processo
motivacional.
Imagine um cenário onde um colaborador acredita que
seu esforço pode gerar um bom desempenho (expectativa alta), mas percebe
que esse desempenho não será reconhecido pela empresa (instrumentalidade
baixa). Nesse caso, sua motivação será reduzida. Da mesma forma, se há
clareza de que o desempenho é recompensado, mas a recompensa não é considerada
relevante para aquele indivíduo (valência baixa), também não haverá
motivação significativa.
Portanto, o papel do gestor é atuar simultaneamente
nesses três eixos, garantindo:
- Que os colaboradores acreditem que podem
realizar suas tarefas (expectativa);
- Que percebam que seu bom desempenho será
recompensado (instrumentalidade);
- E que as recompensas sejam percebidas como
valiosas e significativas (valência).
Superando
a Visão Superficial da Motivação
O Texto I alerta sobre um problema recorrente nas
organizações: a tendência de muitos gestores confundirem momentos de lazer
e iniciativas pontuais de bem-estar com estratégias reais de motivação. Embora
ações como eventos, dinâmicas de descontração ou ambientes agradáveis sejam
importantes para a satisfação no trabalho, elas não substituem os elementos
estruturantes da motivação no longo prazo.
A verdadeira motivação organizacional surge quando
há clareza de metas, recursos adequados, reconhecimento do desempenho e
recompensas que façam sentido para cada indivíduo. Ignorar essa lógica leva ao
fracasso das estratégias de gestão de pessoas, resultando em baixos níveis de
produtividade, alta rotatividade, desengajamento e queda dos resultados organizacionais.
Conclusão
A motivação, segundo a Teoria da Expectativa de
Vroom, não é um fenômeno aleatório, nem depende exclusivamente de fatores
externos e circunstanciais. Ela é fruto de um processo cognitivo, racional e
intencional, no qual os colaboradores avaliam suas chances de sucesso, as
consequências dos seus esforços e o valor das recompensas.
Organizações que compreendem essa dinâmica
conseguem alinhar os interesses individuais aos objetivos coletivos, criando
ambientes onde as pessoas se sentem capazes, reconhecidas e valorizadas. Isso
resulta não apenas em maior produtividade, mas também em um clima
organizacional mais saudável, inovador e colaborativo.
Por fim, gestores que querem realmente impulsionar seus times rumo à alta performance precisam abandonar práticas superficiais e adotar uma abordagem mais profunda e estruturada da motivação, construindo relações baseadas na confiança, no reconhecimento e no alinhamento genuíno de expectativas. É esse o caminho para alcançar resultados sustentáveis e expressivos no contexto empresarial contemporâneo.
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