A Relação entre Esforço e Desempenho.

Canal Arena de Ideias/ Marcos Sampaio - Ipu-CE, 19 de junho de 2025.  

O primeiro elemento da Teoria da Expectativa é a expectativa, que se refere à crença do indivíduo de que seu esforço pessoal levará a um determinado nível de desempenho. Trata-se de uma avaliação subjetiva, na qual o colaborador analisa se possui as competências, habilidades, recursos e condições necessárias para realizar uma tarefa com sucesso.

Por exemplo, se uma empresa exige que seus funcionários dominem uma tecnologia específica, mas não oferece treinamento adequado, é provável que os colaboradores percebam que, independentemente do esforço que empreguem, não alcançarão o desempenho esperado. Isso gera um enfraquecimento da expectativa, levando, consequentemente, à desmotivação.

Assim, a expectativa está diretamente ligada à autoconfiança e à percepção de autoeficácia. Gestores que investem no desenvolvimento das competências dos seus colaboradores — por meio de capacitações, treinamentos, feedbacks construtivos e suporte adequado — aumentam significativamente o nível de expectativa dos profissionais, criando um ambiente propício para o surgimento de comportamentos produtivos e engajados.

Por outro lado, quando os funcionários percebem que seus esforços não são suficientes para atingir os resultados esperados, seja por falta de recursos, orientação ou clareza nos objetivos, a consequência natural é a queda do comprometimento, do desempenho e, por fim, dos resultados organizacionais.

 Instrumentalidade: A Relação entre Desempenho e Recompensa

O segundo elemento da teoria é a instrumentalidade, que diz respeito à percepção do indivíduo de que seu desempenho efetivo resultará em uma recompensa específica. Em outras palavras, trata-se da crença de que existe uma relação clara e direta entre trabalhar bem e receber aquilo que é prometido ou desejado.

Neste ponto, entram as práticas de reconhecimento, valorização e meritocracia dentro da organização. Se um colaborador percebe que, ao atingir suas metas, receberá um bônus, uma promoção, um reconhecimento público ou qualquer outro tipo de recompensa, sua motivação tende a aumentar. No entanto, se o ambiente organizacional transmite sinais de que os esforços não são devidamente reconhecidos — como promoções que não seguem critérios claros ou bonificações que não consideram o desempenho — a instrumentalidade se rompe, e, como consequência, a motivação diminui.

É interessante perceber que a instrumentalidade não se limita a recompensas materiais. Ela também abrange aspectos intangíveis, como prestígio, status, reconhecimento social, desenvolvimento pessoal e profissional. Portanto, para que a instrumentalidade seja eficaz, os gestores precisam criar sistemas transparentes de avaliação de desempenho, além de assegurar que as recompensas sejam entregues de forma justa e coerente com os esforços realizados.

Quando os colaboradores percebem que o desempenho não está necessariamente vinculado às recompensas, surgem sentimentos de frustração, injustiça e desengajamento. Isso pode, inclusive, gerar impactos negativos na cultura organizacional, alimentando o cinismo, a apatia e a resistência às metas estabelecidas.

 Valência: O Valor Atribuído à Recompensa

O terceiro pilar da Teoria da Expectativa é a valência, que corresponde ao valor subjetivo que o indivíduo atribui à recompensa oferecida. Nem toda recompensa possui o mesmo peso ou significado para todas as pessoas. O que é valioso para um colaborador pode ser irrelevante para outro.

Por exemplo, um funcionário pode valorizar mais um plano de desenvolvimento de carreira do que um bônus financeiro imediato. Outros podem priorizar horários flexíveis, qualidade de vida ou reconhecimento social. Portanto, a valência depende diretamente das necessidades, desejos, expectativas e momentos de vida de cada colaborador.

Este aspecto evidencia a importância de práticas de gestão que sejam personalizadas e centradas no ser humano. Organizações que adotam uma abordagem genérica, oferecendo recompensas padronizadas, correm o risco de não impactar efetivamente a motivação dos seus colaboradores. Por outro lado, aquelas que realizam escutas ativas, conhecem os perfis, as aspirações e os valores individuais dos seus times conseguem oferecer incentivos mais alinhados às reais necessidades, elevando a valência das recompensas.

Além disso, a valência também pode ser influenciada pela cultura organizacional e pelos contextos sociais. Em ambientes de alta competitividade, por exemplo, recompensas financeiras podem ter maior peso. Já em organizações orientadas para causas sociais, o reconhecimento simbólico, o alinhamento com propósitos e o impacto social podem ter mais valor.

 

A Interdependência dos Três Elementos

É importante destacar que os três elementos — expectativa, instrumentalidade e valência — estão profundamente interligados. A ausência ou enfraquecimento de qualquer um deles compromete todo o processo motivacional.

Imagine um cenário onde um colaborador acredita que seu esforço pode gerar um bom desempenho (expectativa alta), mas percebe que esse desempenho não será reconhecido pela empresa (instrumentalidade baixa). Nesse caso, sua motivação será reduzida. Da mesma forma, se há clareza de que o desempenho é recompensado, mas a recompensa não é considerada relevante para aquele indivíduo (valência baixa), também não haverá motivação significativa.

Portanto, o papel do gestor é atuar simultaneamente nesses três eixos, garantindo:

• Que os colaboradores acreditem que podem realizar suas tarefas (expectativa);
• Que percebam que seu bom desempenho será recompensado (instrumentalidade);
• E que as recompensas sejam percebidas como valiosas e significativas (valência).

Conclusão

A motivação, segundo a Teoria da Expectativa de Vroom, não é um fenômeno aleatório, nem depende exclusivamente de fatores externos e circunstanciais. Ela é fruto de um processo cognitivo, racional e intencional, no qual os colaboradores avaliam suas chances de sucesso, as consequências dos seus esforços e o valor das recompensas.

Organizações que compreendem essa dinâmica conseguem alinhar os interesses individuais aos objetivos coletivos, criando ambientes onde as pessoas se sentem capazes, reconhecidas e valorizadas. Isso resulta não apenas em maior produtividade, mas também em um clima organizacional mais saudável, inovador e colaborativo.

Por fim, gestores que querem realmente impulsionar seus times rumo à alta performance precisam abandonar práticas superficiais e adotar uma abordagem mais profunda e estruturada da motivação, construindo relações baseadas na confiança, no reconhecimento e no alinhamento genuíno de expectativas. É esse o caminho para alcançar resultados sustentáveis e expressivos no contexto empresarial contemporâneo.